Organisatie-ontwikkeling

Organisatie-ontwikkeling wordt ingezet om de organisatie dichterbij haar strategische doelstelling te brengen. Medewerkers op alle niveaus maken samen met het top-management de organisatie. Dus is het belangrijk dat ook zij begrijpen waar de organisatie naar toe wil, dat ook zij achter deze doelstelling staan en dat ook zij daaraan willen bijdragen.

In de praktijk blijkt nog wel eens dat medewerkers niet echt weten wat er van hen verlangd wordt. Daardoor zijn ze niet effectief en ontstaan er regelmatig misverstanden waardoor zaken blijven liggen.Omdat het voor management en medewerkers vaak open deuren lijken te zijn, kan een externe coach ondersteunen bij het duidelijk positioneren van een functie, het toetsen van wederzijdse verwachtingen en het afspreken van teamgedragsregels. Deze eerste stap geeft een team een belangrijk fundament waarop verder gebouwd kan worden.

Management en medewerkers kunnen zich dan gezamenlijk inspannen om de gewenste veranderingen te realiseren. Bekende basisvoorwaarden bij het uitvoeren van veranderingen in organisaties zijn:

  • communicatie
  • voldoende kennis en kunde

maar een van de KRITISCHE SUCCESFACTOREN is de bereidheid en het vermogen van medewerkers om in samenwerking met anderen, nieuwe zaken te leren en daardoor te veranderen.

Om deze bereidheid en dit vermogen te versterken is training in groepsverband een manier om medewerkers bewuster te maken van hun motivatoren en (onbenutte) kwaliteiten en daarmee de mogelijkheden voor zelfsturing. Hierdoor worden zij gestimuleerd om actiever bij te dragen aan het veranderingsproces en hun eigen verantwoordelijkheid hierin te nemen.   Wanneer er sprake is van echt teamwork, wordt hiermee de draagkracht van de individuele medewerkers versterkt en de totale output van het team vergroot.

Een voorbeeld uit de praktijk: een team heeft al jaren samenwerkingsproblemen. Door veel wisseling in de leiding is dit probleem blijven sudderen. Doordat het al jaren speelde, hadden de medewerkers er weinig vertrouwen in dat het opgelost kon worden. Ze keken vooral naar de ander.Door individuele gesprekken in combinatie met groepsbijeenkomsten hebben zij geleerd op de eerste plaats naar henzelf te kijken: hoe gaan zij met meningsverschillen om, welke stijl gebruikt ieder in het hanteren van conflicten. Dit gaf de eerste opening want zij werden zich bewust van hun aandeel hierin. Vervolgens leerden ze de dialoog met elkaar aan te gaan in plaats van een welles/nietes discussie.Door te werken met kernkwadranten werd duidelijk waar ieders kwaliteiten, valkuilen en allergieën liggen. Door elkaar eerlijk feedback te geven ontstond er een open sfeer waarin ieder zijn best deed de ander te begrijpen. Mensen begonnen elkaar weer te zien als persoon en functionaris en het wederzijds respect werd hersteld. Tot slot werden er afspraken gemaakt over het omgaan met meningsverschillen en het nemen van besluiten.